清晨的大庆，气温仍在零下徘徊。走进大庆炼化化工有限公司轻烃分馏分公司，装置区钢铁林立、管线纵横，蒸汽在塔器与阀门间翻涌，所有细碎的声响都被机器的轰鸣吸收。对于这类典型危险化学品生产企业而言，“稳定运行”从来不是一句口号，而是一套必须日复一日被执行、被复盘、被验证的系统工程。这里拥有全国最大的30万吨/年轻烃分馏装置、亚洲最大的5万吨/年混合戊烷精细分离装置各一套，以油田轻烃为原料生产液化石油气、稳定轻烃系列等产品，安全管理的任何一次松动，都可能在高温高压、易燃易爆、有毒有害的工艺条件下被放大成无法挽回的事故风险。

　　而在这个“风险密度”极高的现场，一块块展板、一张张作业卡、一场场班前会、一轮轮检查会签，构成了一种更为醒目的秩序：安全不仅是规章的集合，更是一种深入人的意识、行为、组织运转方式的“文化力量”。大庆炼化化工有限公司轻烃分馏分公司自2003年以来持续推进安全文化体系建设，形成“以人为本、精细管理、预防为主、全员负责”的四维安全文化体系，强调“人人、事事、处处、时时”都要处在安全防护之中，并连续三届以第一名总成绩被评为“全国安全文化建设示范企业”。

　　高危化工的底色：设备老化、人员老龄化与监管升级的“三重压力”

　　化工行业的特殊性决定了安全治理难度远高于多数产业：易燃、易爆、高温、高压、有毒、有害、工艺复杂、运行苛刻，风险往往隐蔽而连锁，一旦触发可能跨装置、跨区域快速扩散。分公司在总结实践时也明确提出：随着行业标准规范不断更新、监管力度趋严，危化企业如果不能把安全体系建设做到“可执行、可验证、可闭环”，就难以支撑高质量发展。

　　更现实的挑战来自企业自身的阶段性特征：建厂已超30年，装置逐年老化，员工老龄化问题凸显，这些都成为本质安全建设中必须正视的“拦路虎”。在这样的条件下，单靠技术改造无法覆盖全部风险环节，单靠制度堆叠也很难让现场真正“活起来”。分公司在多年实践中提炼出一个朴素结论：要让化工安全持续有效，“人是关键，设备是保障，管理是基础”，只有把三者放进同一套逻辑里统筹推进，才能穿透复杂现场。

　　20多年一以贯之：把“安全是核心价值观”变成组织的共同语言

　　“安全是企业核心价值观”，在轻烃分馏分公司不是贴在墙上的标语，而是一条被反复强调、反复验证的管理主线。分公司提出“继承传统与发扬创新、领导重视与全员负责、立足当前与着眼长远”的基本原则，强调以文化的引领和示范作用，为安全管理“定方向、立边界、给方法”，最大限度保障职工生命安全与企业长治久安。

　　这种文化建设并非凭空展开，而是嵌入了大庆精神、铁人精神等独特的历史底蕴，并借鉴杜邦等国外企业及吉林石化、镇海石化等国内先进经验，以ISO14000、OHSAS18000、HSE、一体化等管理体系为依托，将传统与创新相结合，用“三老四严”等优良传统构建全员安全生产责任制，推动安全管理水平持续向本质安全迈进。

　　在“领导重视与全员负责”的路径上，分公司强调新安法提出的“全员安全生产责任制”和“三管三必须”，明确安全生产没有旁观者，每个人都必须是责任链条中的一环;并通过有效机制把员工的价值实现与企业效益目标统一，让员工以“主人翁”身份参与安全管理。

　　与此同时，分公司提出“制度管一时，文化管长久”，把人的安全健康与企业未来发展统一，把关心员工生活与实现安全目标统一，以此调动积极性与创造性，让安全从“要我安全”逐步转化为“我要安全、我会安全”。

　　制度创新：把“情绪波动”也纳入风险治理，把党建优势转化为安全动能

　　如果说技术与制度解决的是“看得见的风险”，那么“人的心理与情绪”往往是化工现场最容易被忽视、却最难被忽略的隐性变量。轻烃分馏分公司提出“员工的思想和情绪波动也是化工企业安全风险”的判断，创新总结《精细思想政治工作法》，将员工困难细分为疾病、情感、孕产等七大方面，通过调研分析和精准帮扶解决个性化问题百余个，并探索形成“察听谈解工作法”“八个时段预测法”等“3+4+9”思想政治工作方法，将潜在不安全思想消灭在萌芽状态。

　　在党建引领方面，分公司编制《党建安全创效工程》，将安全生产与提质增效两大重点放在同一条主线上推进，构建“量化积分+正向激励”的党员管理方式，明确党员在安全、技能、服务、道德等方面的评价标准，并通过“三评”机制让党员从“听讲者”转向“亮晒者、示范者”，用日常行动换来“可量化的分值”。

　　更具现场温度的，是《党员服务“三个一”管理办法》形成的组织支撑：分公司建立员工困难需求库、党员服务支持库和匹配台账，构建“急难险重项目服务平台”等平台，打造一系列党员服务品牌——“党员替班小组”主动替班90余班次，“党员课外辅导站”为10名员工解决子女课业辅导困扰，“韩大姐爱心缝补组”为员工缝补工服百余件。这些“看似与安全无关”的细节，恰恰稳定了人心、减轻了负担，让员工能更专注于高风险装置运行中的每一次判断与操作。

　　在激励机制上，分公司还制定《薪酬向一线生产单位奖励倾斜办法》，建立待遇向一线、艰苦岗位、风险高岗位倾斜的政策体系，并修订隐患奖励办法，依据后果严重程度、发生可能性、发现难易等维度评分，匹配不同奖励等级，推动“发现隐患、报告隐患、消除隐患”形成正循环。

管理创新：让标准化“看得见”，让作业控制“跑在风险前面”

　　在危化装置现场，“制度写得再好、如果落不到操作动作上，就可能只是纸面安全”。分公司打造HSE标准化站队，强调“管理合规、操作规范、设备完好、环境整洁”，并通过标准化管理、标准化操作、标准化现场的创建，把操作规程和操作卡变成员工自编、自演的标准化图解手册与分解视频，规定必选动作，形成“人人看得懂、人人学得会、人人做得到”的现场标准。分公司所属轻烃分馏车间也成为首批中油集团6个HSE标准化示范站队之一。

　　为了让专业能力真正转化为风险控制力，分公司每年组织“强专业、提素质、上水平、保安全”安全生产知识竞赛，设置领导层、技术员层、见习层、操作层同台竞技，由多专业人员参与，重点考核法律法规、标准规范、HSE制度体系以及工艺设备知识掌握情况，推动管理干部与一线操作的能力同步提升。

　　而在高风险作业控制上，分公司把“事前控制”作为关键词。围绕“八大特殊作业”，组织专业人员逐项细化要求，将每一项作业、每一步操作都纳入员工参与式分解，编制图文并茂的《八大特种作业规范》展板，并对员工与外来施工人员开展专项培训;检修期间把监护要点制作成操作卡发给承包商监护人员，要求开工前逐条对照落实;在作业票环节，工艺、设备、安全专业人员现场集体会签后方可开工，形成“风险想到前、措施落到位、责任压到人”的闭环。

　　在执行文化上，分公司总结形成“五想五不干”——强调作业中“先想安全风险，不清楚不干”，把“不确定性”坚决挡在作业启动之前，让“宁可慢一点，也不冒一次险”成为共同遵循。

　　班组治理同样是这套体系的关键支点。分公司认为基层班组是安全生产第一关、战略执行最前沿，出台《班组安全自主管理创建方案》，量化评比细则，构建班前班后会、作业前准备、危害辨识、隐患排查治理等八大标准化管理支柱，从“自主查隐患、自主辨风险、自主纠违章、自主抓培训”等八个方面推进，每月考评，夯实岗位职责、规章制度、培训台账、设备设施等基础工作。通过这种“把要求分解到动作、把动作固化成习惯”的方式，分公司已有20个基层班组荣获全国“安全管理标准化示范班组”，8名班组长荣获全国百名“安全管理标准化优秀班组长”。

　　从企业样本到行业课堂：现场会、感谢信与“体验式基地”的外溢效应

　　这套安全文化体系的外部影响同样值得关注。分公司先后于2013年、2017年、2022年、2025年连续四届荣获“全国安全文化建设示范企业”，分公司安全文化建设成果入选国家应急管理部宣传教育中心举办的“2024年企业安全文化危险化学品最佳实践案例”，充分体现了对分公司安全文化建设的认可。并一次性通过国家危险化学品安全生产标准化一级企业验收;其“精细管理”经验在2007年写入新时期大庆精神重要组成部分，并在铁人纪念馆展出。

　　2019年7月18日，黑龙江省危化品企业现场会在分公司召开，省领导对其安全管理、安全文化建设给予肯定并号召同行学习;黑龙江省应急厅连续四年向大庆油田、大庆炼化公司发出感谢信，认可其在传播安全文化理念和服务全省危化品安全工作上的贡献;2021年全国应急管理系统安全宣传“五进”工作视频会议上，分公司作为黑龙江省“进企业”唯一代表，以视频片形式向全国31个省市展示经验做法，并获得推广认可。

　　此外，中石化、中海油、中化集团等同行企业也先后前往学习交流，分公司则进一步建设黑龙江省安全文化、安全管理现场体验式培训基地，打造省应急管理厅高度信任的专家团队，固化安全管理、班组建设、HSE标准化示范站队、基层建设、合规管理等七个标杆，推动经验从“企业内部能力”转化为“区域公共能力”。

　　一张“路线图”的背后：管控防线、四个融入与“八精管理”的系统方法

　　在总结整体思路时，分公司把安全文化从“理念”进一步拆解为“路线图”：一端是“主体责任”，强调排查隐患、建言献策、风险辨识、安全讲述;另一端是“管控防线”，聚焦事故事件预警、八大作业、专业化检查、外审问题分析，让风险治理从“被动应对”转向“主动预警”。

　　更有启发意义的是“ 四个融入 ”与“ 八精管理 ”：理念融入、关爱融入、激励融入、情感融入，让制度要求被员工理解、接受并愿意执行;精细交接、精细巡检、精细操作、精细维护、精细检修、精细培训、精准应急、精准育人，则把安全管理的颗粒度下沉到每一个班次、每一次巡检、每一次交接、每一次应急演练之中，使“精细”成为一种可重复、可传承的方法。

　　深度观察：安全文化的“下一步”，是建立可量化、可复盘、可推广的评价机制

　　在长期建设过程中，分公司也清醒地认识到：安全文化认同度参差不齐、创新不足、闭环不强、缺乏量化考核等问题，都会让文化建设停留在“热闹”而难以沉淀为“能力”。因此，分公司提出要建立安全文化评价机制，对建设效果进行考量与评价，以促进安全管理持续向本质安全迈进。

　　在此基础上，分公司进一步构想并探索“五人、八精、四预、四度”的评价体系：以人为本(尊重人、关心人、激励人、服务人、培养人)，以“八精管理”刻画过程标准，以风险预判、措施预判、隐患预判、过程预判强化前端控制，并从认可度、参与度、提升度、贡献度等维度观察文化的真实落地效果，尝试为安全文化建立一套“能测量、能对标、能持续优化”的坐标系。

　　如果说传统安全管理更像“用制度围住风险”，那么这套体系更强调“用评价驱动行为改变”，用更清晰的指标把文化从抽象概念拉回到现场：到底哪些做法有效、有效到什么程度、下一步应从哪里迭代——都能够被追踪、被讨论、被纠偏。

　　结语：把“看不见的文化”变成“看得见的结果”

　　轻烃分馏分公司的安全文化建设之所以具有典型意义，并不在于它提出了多少口号，而在于它把安全的“硬约束”与“软治理”打通了：制度创新解决了人的情绪与动力，管理创新把标准化落到每一个动作，班组建设让一线成为主战场，党建服务把温度变成稳定，把关爱变成专注，把组织力转化为安全力。

　　当“八大作业”在票证会签与操作卡对照中被逐项核实，当隐患奖励把发现问题变成正向激励，当党员替班、辅导站、缝补组在日常生活里抚平员工后顾之忧，当“八精管理”成为每一名员工的肌肉记忆，安全便不再是外在要求，而是一个组织在长期自我塑造中形成的共同本能。

　　对危化企业而言，真正的本质安全从来不只是一套设备升级方案，更是一场关于“人、制度、现场与组织”的系统进化。轻烃分馏分公司用二十余年的持续实践证明：当安全文化被建成一套可执行、可评价、可传承的体系，它不仅能守住企业发展的底线，更能成为企业穿越周期、面向未来的硬实力。(李旭堂 郭坤)

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